Ik heb sinds 2010 veel teams en besturen begeleid, die het, soms onbewust, niet goed lukte progressie te maken op het vlak van het onderlinge vertrouwen. Zij kunnen prima “een biertje drinken met elkaar” (hoor ik vaak), maar als zij het eens moeten worden over lastige onderwerpen, lopen ze vast.

Terwijl als je elkaar werkelijk vertrouwt, kunnen stevige discussies goed gevoerd worden. Als dan ook nog ieders argumenten meegenomen worden, zal iedereen zich betrokken voelen. Dan zal ook iedereen zich verantwoordelijk voelen voor de genomen besluiten. En als dat allemaal gebeurt, gaat het ook lukken om elkaar zonder gedoe te houden aan de gedragen afspraken. 

Dit klinkt wel heel logisch, maar het zijn issues waar veel teams mee worstelen. En waar je samen aan kan gaan werken. 

Onder meer Google heeft onderzoek gedaan, naar wat een team succesvol maakt; “Project Aristotle”. Aanleiding was het fenomeen dat teams van experts die met zorg bij elkaar gebracht waren om een divers en professioneel team te vormen, regelmatig niet tot succesvolle teamresultaten kwamen. Een van de belangrijkste bevindingen was dat het niet zozeer uitmaakte wíé er in het team deelnam. Wat een groot verschil maakte was hóé het team als geheel met elkaar gewend was om te gaan. Niet de individuele kwaliteiten van een teamlid zijn bepalend voor het succes van het team, maar een omgeving waarin verschillen van mening zonder animositeit besproken kunnen worden. Waarin je kunt vertrouwen op de goede intenties van je collega’s en zij uitgaan van de jouwe. 

In mijn systemische aanpak onderzoeken we gedrag en onderlinge verhoudingen. Systemen zijn bijvoorbeeld je gezin van herkomst, je huidige thuisfront en je werkomgeving. In alle systemen neem je een eigen rol in en je gedrag en rol wordt mede bepaald door hoe degenen om je heen zich gedragen en op jou reageren. 

Het elegante van deze aanpak vind ik dat het ontschuldigt; er is niet één zwart schaap in een groep, want diens gedrag wordt medebepaald door de rest van de groep. En daarmee heeft iedereen de mogelijkheid en verantwoordelijkheid om iets aan de situatie te veranderen. 

In een begeleiding kijken we ook of er patronen in de groepsdynamiek zijn ontstaan die de samenwerking in de weg zitten. Ook interessant; welke aannames en overtuigingen leven er die niet meer getoetst worden vanwege gestagneerde onderlinge communicatie? De vraag om te onderzoeken is dan; hoe krijgen we dit alles weer in beweging? Lees ook: Patronen ontdekken helpt.

De route van een begeleiding ziet er in het kort zo uit: individuele input van de teamleden aan de hand van enkele vragen, 1 à 3 bijeenkomsten met gesprekken en borging daarvan. In onderling overleg stellen we vast hoeveel en op welke momenten er tijd geïnvesteerd kan worden en hoe de aanpak er (op maat) uit zal zien. 

Afsluitende opmerkingen na team coaching: “Je creëert een veilige sfeer waarin we elkaar feedback durfden te geven en lastige punten besproken hebben. Jouw positieve aanpak waarin ook aandacht is voor wat goed gaat, draagt daar aan mee. We hebben veel met elkaar gedeeld (zowel verdriet als plezier) en begrijpen elkaar nu beter. Je bent prettig flexibel in je programma en past deze aan als de situatie daar om vraagt; dank!”